IPOD是一種MP3播放器、亞馬遜KINDLE是一種電子書、本田比豐田更早到美國賣油電車、維珍航空使用同款的民航機、皮克斯是動畫公司之一、樂高賣的不過是積木……，
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，但同款不同師父，
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，就是因為差那麼一點，
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，市場的反應就天差地別。
產品魔力＝出色的功能X情感的吸引力
利波卡汽車（ZIPCAR）創業團隊推出類似現在「公用自行車」的租借方式，
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，讓消費者在網路上租車，
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，然後在指定地點取車、還車。立意甚好，
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，但推出5年，
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，全美只有6千名會員和100多部車輛。
新的執行長格里菲斯接任後發現問題所在：租車點太少，不少顧客得走30分鐘才能找到租車點，但要增加租車點卻會增加成本。解決的方式就是集中在幾個人口聚集的城市廣設租車點。而且，還根據該地區的消費特性，配置不同的車款，例如在環保意識高的社區，就配置油電車；在講究時髦的社區，就配置VOLVO或BMW的豪華車。
格里菲斯還與大學合作，因為學校的消費同質性最高，加上提供師生比城市居民更優惠的租車方案，口耳相傳，大學院校已成為利波卡汽車的主要消費群。
「不用買車、不同停車位，就能享受開車的方便」是一個很好的創意，但加上貼心的改善：減少顧客到租車點的時間，就能產生「全家就是你家」的情感吸引力，讓業績倍增。
幫顧客解決 使用的困擾
有位名叫「彭博」的華爾街交易員曾向資料庫管理工程師抱怨：「你們設計的裝置，字體太小，看都看不清楚；按鍵也太小，我的大手總是難以操作。」當然，沒人理會這位小交易員的「不便」。
這個「彭博」就是資訊提供商「彭博社」的創辦人。在他被券商資遣後，彭博開了一家財經資訊服務公司，提供客戶即時財經訊息、財經線圖、分析軟體等。
最重要的是他首開先例，聘請分析師，替顧客把資訊加值處理，提供顧客投資參考。就是因為提供了顧客使用上的「方便」，彭博社才能打敗路透、德勵財經（TELERATE）等20多個重量級競爭對手，成為全球最大的財經資訊服務公司。
環境因素 左右產品成敗
SONY早在2003年就運用美國的電子墨水（E INK）技術，研發出不會閃爍、可以在陽光下閱讀的電子書，而且找來日本最大的出版商，爭取他們的支持。但這些出版社商擔心電子書會搶走他們從傳統書上的獲利，因此，並未真心支持。結果，SONY的電子書就因為無法直接連網下載，沒有足夠的內容，推出後，沒有得到市場支持。
亞馬遜得到消息後，立即購買數台SONY電子書，進行拆解，同時找來電子墨水的技術商合作，針對SONY電子書的問題，提出解決方案，然後推出自己的電子書KINDLE。
運用網路書店的優勢，KINDLE可以不用連接電腦，直接上網，再加上書店擁有的書籍資源，一炮而紅。
不過，KINDLE的成功可不只是「直接上網」與「很多書」。KINDLE在設計時就是從消費者的角度出發，像是一目了然的網站；除了書之外，還有數千種商品；網站也開放顧客自行評論商品，聽取顧客的「不爽」。
幫顧客 擺脫惰性
雀巢在1980年代中期開發出一種膠囊濃縮咖啡機NESPRESSO，利用咖啡膠囊讓顧客很簡單就能泡出各種不同口味的義式研磨濃縮咖啡，可是在推出的前幾年，市場反應很差。
這是因為剛開始行銷NESPRESSO的重心放在傳統咖啡廳、辦公室和餐廳，但是傳統咖啡廳認為這個新產品會威脅他們的生存，根本不願推銷，而餐廳及辦公室的空間夠大，沖泡研磨咖啡時，根本體會不到NESPRESSO小巧的好處。
換了新的經營團隊後，重新定位市場認定：家庭主婦會是新咖啡機的愛用者。因此把產品定位從中價位提高成高價位，剛開始，透過家電通路銷售，但後來發現，家電通路並不太願意銷售咖啡膠囊，因此，就改成直銷。只要加入NESPRESSO俱樂部的會員，都可以透過電話或網路直接叫貨，公司會送貨到家，解決顧客不願出門買咖啡膠囊的惰性。
透過會員制的直銷方式，NESPRESSO已成為歐美中產家庭追求時尚的表現，業績不斷提升。
快速改善 產品和服務
紐約金融區有一間三明治專賣店PRET A MANGER，原來是紐約最知名的三明治專賣店，但近年來，生意不斷下滑。有人說，是因為經濟不景氣；有人說，是因為雞肉價格上漲……總之，說來說去，都怪老天爺。
但是新店長在上任後的第一天，卻在店裡天花板懸掛的水晶燈上發現了灰塵，還有幾顆壞掉卻未更換的燈泡。
新店長立刻打電話跟老闆匯報，匯報重點只有二點，一是有段時間，該店沒辦法賺錢；二是要百分之百按公司作業準則去要求員工。
在接下來的6個月內，新店長招募新員工，要他們按公司的作業準則把店面清潔做好、把食品陳列好，最重要的是面帶笑容接待顧客。
新店長派3個人每天花2小時專門負責擺放陳列架上的食品，要做到沙拉裡的酪梨片都擺到剛好的角度，讓顧客一眼就能看到沙拉裡的食材。
只是「一切回歸基本」，PRET A MANGER在6個月裡重新變成紐約「城裡最棒的三明治專賣店」，生意又恢復到過去的興隆。
滿足顧客 真心期待
穿越英吉利海峽的「歐洲之星」鐵路，在1995年通車前，原本預期每年會有1500萬名乘客搭乘，但通車的第一年卻只賣出300萬張票。
經營團隊研究後發現，想節省時間的商務客是他們最有希望的客源。針對他們的需求，歐洲之星把原來只有2級的售票方案，改為4級，提供商務客更多價格及服務的選擇。推出後，乘客年年增加，到2千年時，乘客已經增加到710萬人。
歐洲之星經營團隊還經常與顧客進行正式及非正式的溝通，正式溝通像是常客所組成的「180俱樂部」，就是經營團隊提出改善措施的重要消息來源；非正式溝通，像是2002年10月，因為天氣因素造成50多位乘客被困，當這50多名乘客要求見「負責人」時，歐洲之星的營運總監就真的帶著高級主管，與50名位乘客面對面溝通。除化解乘客的不滿情緒外，他還招待這50名乘客免費搭乘新建的高速鐵路，把公司體貼乘客的心，用實際行動表現出來。
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